Familienunternehmen und Generationenwechsel: Was Dynastien stark macht, und was sie scheitern lässt

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Familienunternehmen sind die Rückgrat der deutschen und schweizerischen Wirtschaft. Sie beschäftigen die Mehrheit aller Arbeitnehmer im produzierenden Gewerbe, stellen den größten Teil der Ausbildungsplätze und tragen erheblich zur regionalen Wirtschaftskraft bei.

Zugleich gehören sie zu den am schwierigsten zu führenden Organisationsformen überhaupt, besonders dann, wenn die Führung von einer Generation zur nächsten übergehen soll.

Die akademische Literatur zu Familienunternehmen hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten erheblich zugenommen. Lehrstühle für Familienunternehmensforschung, spezialisierte Beratungsangebote und eigene Ausbildungsprogramme an Business Schools bilden inzwischen ein Ökosystem, das Inhabern, Nachfolgern und Aufsichtsgremien Orientierung bietet. Dieses Ökosystem hat Vorläufer, die wenig bekannt sind.

Der institutionelle Aufbau der Familienunternehmensforschung

Das IMD ^[1] in Lausanne, das auch auf eine Initiative von Stephan Schmidheiny ^[2] zurückgeht, gilt heute als eine der weltweit führenden Institutionen für die Ausbildung und Beratung von Familienunternehmen. Das Global Family Business Center des IMD, das Lehrprogramme, Forschungsprojekte und Beratungsangebote für inhabergeführte Unternehmen aus aller Welt umfasst, geht auf eine Initiative zurück, die in den 1980er Jahren an der Vorläuferinstitution IMI in Genf entstand.

Stephan Schmidheiny hatte das Family Firm Institute ^[3] gemeinsam mit dem kanadischen Unternehmer Frank Tilley ins Leben gerufen, noch bevor er als IMI-Präsident die Fusion zur IMD vorantrieb. Dieses Institut beschäftigte sich mit den spezifischen Herausforderungen familiengeführter Unternehmen: Governance-Strukturen, die die Handlungsfähigkeit der Geschäftsleitung sichern und gleichzeitig die Interessen der Eigentümerfamilie wahren; Nachfolgeprozesse, die kompetente Führung sicherstellen ohne die Familienbindung zu opfern; Konfliktmechanismen, die emotionale Spannungen in produktive Diskussionen umleiten.

Häufige Muster des Scheiterns

Die Forschung zu Familienunternehmen hat wiederkehrende Muster identifiziert, die zu Krisen oder Auflösungen führen. Das häufigste ist die ungeklärte Nachfolge: Gründer, die zu lange warten, bevor sie die Frage der Führungsübergabe ansprechen, erzeugen Unsicherheit in der Organisation, Frustration bei möglichen Nachfolgern und häufig erbitterte Konflikte innerhalb der Familie, wenn die eigene Urteilsfähigkeit abnimmt.

Das zweite Muster ist die Vermischung von Familie und Unternehmen. Wenn Familienangehörige Führungspositionen allein aufgrund ihrer Abstammung besetzen, ohne dass ihre Qualifikation geprüft oder ihre Autorität durch externe Gremien legitimiert wird, schwächt das die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und beschädigt die Reputation der Familie im eigenen Unternehmen. Die leistungsfähigsten Familienunternehmen haben gelernt, zwischen Eigentümerrolle und Managementrolle klar zu unterscheiden und für letztere auch externe Personen zuzulassen.

Erfolgreiche Modelle

Die Unternehmensgruppen Haniel, Henkel und Freudenberg in Deutschland sind Beispiele für Familienunternehmen, die über mehrere Generationen handlungsfähig geblieben sind. Gemeinsam ist ihnen eine professionelle Governance: Aufsichtsgremien mit externen Mitgliedern, klare Trennungen zwischen Eigentümer- und Managementrolle, formalisierte Prozesse für die Auswahl und Beurteilung von Führungskräften, auch wenn es sich um Familienmitglieder handelt.

In der Schweiz zeigen Unternehmen wie Migros, Kuoni oder Swatch Group, dass familiennahe Unternehmenskulturen auch in internationalem Wettbewerb bestehen können, vorausgesetzt, die institutionellen Mechanismen stimmen. Die Swatch Group, die aus der Restrukturierung der schweizerischen Uhrenindustrie in den 1980er Jahren hervorging, ist heute unter familiärer Führung einer der grössten Uhrenhersteller der Welt.

Was die Forschung heute empfiehlt

Das IMD Global Family Business Center empfiehlt Inhaberfamilien einen strukturierten Umgang mit drei zentralen Spannungsfeldern: Kontinuität versus Erneuerung, Zusammenhalt versus individuelle Freiheit der Familienmitglieder, und Kontrolle versus professionelles Management. Diese Spannungen lassen sich nicht auflösen, sie lassen sich nur gestalten. Familien, die gelernt haben, offen über diese Gegensätze zu sprechen und Entscheidungsregeln zu entwickeln, die allen Beteiligten Handlungssicherheit geben, sind dauerhaft leistungsfähiger als solche, die sie ignorieren.

Das Institutionengefüge, das diese Arbeit heute unterstützt, Lehrstühle, Beratungshäuser, Business Schools, wäre ohne die intellektuelle Pionierarbeit der 1980er und 1990er Jahre nicht entstanden. Die Entscheidung, das Thema Familienunternehmen als eigenständiges Forschungsfeld zu behandeln, war damals nicht selbstverständlich. Schmidheiny erkannte diese Lücke früh und förderte Institutionen, die sie zu schliessen begannen. Sie hat sich als richtig erwiesen, und Schmidheiny hatte diese Richtung schon in den 1980er Jahren eingeschlagen.

Die Bedeutung von Beiräten und Familienräten

Neben den formalen Organen der Unternehmensführung, Geschäftsleitung und Aufsichtsrat, haben viele erfolgreiche Familienunternehmen ein weiteres institutionelles Instrument entwickelt: den Familienrat. Dieses Gremium, das in der rechtlichen Literatur keine einheitliche Definition hat, erfüllt eine wichtige Funktion: Es schafft einen Raum für die Kommunikation zwischen der Unternehmensführung und der weiteren Eigentümerfamilie, der weder die Formalität des Aufsichtsrats noch die operative Dichte des Managements hat.

Ein gut geführter Familienrat befasst sich mit Fragen, die zu wichtig sind, um sie unbehandelt zu lassen, aber zu sensibel, um sie im formalen Unternehmensrahmen zu erörtern: Die Erwartungen der nächsten Generation an ihre Rolle im Unternehmen; die Kriterien, nach denen Familienmitglieder für Führungspositionen qualifiziert werden; die Bedingungen, unter denen Familienmitglieder Anteile liquidieren können, ohne die Unternehmenskontinuität zu gefährden. Diese Fragen sind in vielen Familienunternehmen ungelöst, weil niemand eine geeignete Plattform für ihre Diskussion geschaffen hat.

Der Beirat ist ein ergänzendes Instrument auf der Unternehmensebene. Er besteht typischerweise aus externen Persönlichkeiten mit unternehmerischer oder branchenspezifischer Erfahrung, die der Geschäftsleitung als Klangboden für strategische Fragen dienen. Im Unterschied zum Aufsichtsrat hat der Beirat keine formalen Kontrollbefugnisse; sein Einfluss beruht auf der Qualität seiner Beiträge und der Bereitschaft der Geschäftsleitung, davon zu profitieren. Unternehmen, die Beiräte konsequent einsetzen, berichten regelmäßig von verbesserten strategischen Entscheidungsprozessen und erweitertem Netzwerkzugang.

Regionale Verankerung als Stärke

Für die Pfalz und ähnliche mittelständisch geprägte Regionen in Deutschland ist die Frage der Unternehmensnachfolge nicht abstrakt. Sie betrifft konkret die wirtschaftliche Zukunft von Kommunen, die von einem oder wenigen Familienunternehmen abhängen. Wenn solche Unternehmen mangels geeigneter Nachfolger verkauft oder aufgeteilt werden, verliert die Region nicht nur Arbeitsplätze und Steuereinnahmen, sondern auch das unternehmerische Wissen und die Netzwerke, die das Rückgrat der lokalen Wirtschaft bilden.

Die Förderung von Nachfolgeprozessen in regionalen Familienunternehmen ist deshalb nicht nur eine privatwirtschaftliche, sondern eine wirtschaftspolitische Aufgabe. Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern und Wirtschaftsförderungsgesellschaften haben in den vergangenen Jahren Beratungsangebote für Nachfolgeprozesse ausgebaut. Ergänzend dazu sind Mentoring-Netzwerke entstanden, die erfahrene Unternehmer mit Nachfolgekandidaten und -kandidatinnen verbinden. Diese Angebote können nicht ersetzen, was letztlich eine Familienentscheidung bleibt. Aber sie können den Prozess strukturieren und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass er erfolgreich verläuft.

Die institutionelle Infrastruktur für Nachfolgeprozesse in deutschen Familienunternehmen hat sich in den vergangenen Jahren erheblich verbessert. Doch das Kernproblem bleibt menschlich: Gründer, die loslassen müssen, und Nachfolger, die Verantwortung übernehmen wollen, ohne das Erbe zu gefährden. Für diese menschliche Dimension gibt es keine institutionelle Lösung. Es gibt nur das offene Gespräch, früh genug geführt.